El concepto de la organización sin límites, en el mundo empresarial, ha sido muy bien estudiado desde finales del siglo pasado y es mucho lo que hemos logrado aprender, en cuanto al peligro que representan las trabas artificiales que le impiden a la organización alcanzar mayores niveles de desempeño. Uno de esos obstáculos pudiera ser la estructura organizativa de la empresa, si no se le atiende debidamente. Es recomendable conceptualizar a la empresa como una red de relaciones y otorgarle el carácter de sistema autopoiético. Con ello, se destaca la importancia de la integración de procesos: un todo, en el cual las decisiones se comunican con efectividad.
Llevada al plano de los seres humanos, una analogía con el tipo de organización empresarial aludida, podría establecerse cuando sustituimos flexibilidad por rigidez, en cuanto a la forma de estructurar nuestra vida personal, creyendo que eso nos permite organizarnos mejor a fin de lograr nuestros objetivos y metas. Empleemos otra analogía: “Crear una estructura jerárquica saludable es como desarrollar un cuerpo sano: se necesita un plan de acondicionamiento físico personal … se requiere de un proceso sostenido que combine adecuadamente a las actividades que se hayan escogido, con cuidado, para producir el cambio” (Ashkenas, R. et al., 2002: 62).
La realidad es que, mientras más relaciones sociales se puedan mantener (como un individuo o como una empresa), es mucho mejor para la salud. Por supuesto, sin deteriorar la calidad al sustituirla por cantidad. Eso se traduce, para las empresas, en una mayor integración con sus clientes y proveedores (y, en general, con todos sus stakeholders), siempre orientándose hacia un mayor rendimiento. Una virtud de los sistemas autopoiéticos es que se regulan a sí mismos y, en términos empresariales, esto es perfectamente posible al alinear estructura con estrategia.
El conocido modelo de conversión de conocimiento, SECI, es un excelente ejemplo de modelo empresarial, basado en “un ciclo autopoiético de interacciones tanto organizativas [estructura] como individuales y grupales [procesos]” (Auernhammer & Hall, 2014: 157). Las etapas que se repiten son: Socialización (procesos de diálogo), Externalización (procesos de relacionamiento), Combinación (procesos de aprendizaje) e Internalización (procesos de experimentación). Así opera, recursivamente, la “espiral” que perfecciona el conocimiento tácito. Al dialogar (primera etapa) externalizamos conocimiento tácito. La operación del sistema garantiza su organización.
En la Gestión del Conocimiento, entendemos que “la creación de conocimiento organizacional es el proceso de poner a disposición y amplificar el conocimiento creado por los individuos, así como cristalizarlo y conectarlo con el sistema de conocimiento de una organización” (Nonaka et al., 2006: 1179). A la Teoría de la creación de conocimiento organizacional, por estar asociada a conceptos tales como conocimiento, creatividad e innovación, se le relaciona en la literatura científica con diversos modelos que deben ser analizados, detalladamente. Comenzaremos por aquellos que están basados, fundamentalmente, en sistemas autopoiéticos y autoorganizados.
Referencias:
Ashkenas, R. et al. (2002). The boundaryless organization: Breaking the chains of organizational structure (second edition).
Lea también
Auernhammer, J. & Hall, H. (2014). Organizational culture in knowledge creation, creativity and innovation: Towards the Freiraum model.
Nonaka, I. et al. (2006). Organizational knowledge creation theory: Evolutionary paths and future advances.
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